Para o Vice-presidente Administrativo do PMI São Paulo, PMP, Raimundo Gomes, a definição de relevância de um projeto para composição do Portfólio deve levar em consideração a análise da demanda regulatória ou legal do referido projeto, sua sustentabilidade no negócio e o crescimento ou mudança do negócio.

Ele explica, na entrevista abaixo, como a avaliação é relevante para o negócio e como os gerentes de projetos envolvidos e PMO devem se desenvolver para contribuir para o sucesso de resultados desse Portfólio.

Gomes atuou como Gerente de Programas 2012 à 2014 e Diretor de Programas nesta mesma organização entre 2015 e 2018. Possui especialização em Gestão de Escritórios de Projetos, Portfólio Estratégico e Governança Corporativa, já atuou em Lisboa e Angola com Gestão de Portfólio, consultoria e Business School. Aqui  no Brasil, nos últimos 17 anos, atuou 12 anos em Telecom na Vivo, Brasil Telecom, Claro e TIM, além de cinco anos em Medicina Diagnóstica, como Head do PMO Corporativo no Grupo DASA. No momento atua também como consultor em gestão de Projetos e Portfólio pela DinsmoreCompass na Orizon, maior Hub de informações da Saúde Suplementar do Brasil.

Confira a entrevista completa!

 

PMI São Paulo – A gestão de portfólio de projetos organiza uma série de projetos em um único portfólio com objetivos comuns de resultado, correto? Quais são os principais desafios dessa função, levando em consideração a agilidade dos processos e as necessidades – sempre urgentes – de resultados por parte das empresas?

 

Raimundo Gomes – Correto. Além disso, deve-se observar a priorização desses programas e projetos que compõem o portfólio e periodicamente, avaliar se ainda fazem sentido, de acordo com os objetivos estratégicos que a organização quer alcançar, mudanças regulatórias, legais, comportamento do mercado, questões relacionadas a macro e micro economia e em muitos casos, cultura e política.

Como desafios principais para esse gestor, posso elencar questões que irão desde os aspectos do core business em que o portfólio está inserido, até a capacidade de realização e conquista dos objetivos estratégicos dessa organização. Cabe ao gestor de portfólio manter o equilíbrio  financeiro vs retorno esperado em um determinado tempo, dando visibilidade ao C-Level e aos gestores do tático e do operacional de como está a saúde desse portfólio, estabelecendo uma governança e comunicação, com pontos de acompanhamento e controle que não onerem, principalmente a operação, e que façam sentido para a cultura e tipo de negócio, através da composição de KPIs realmente aderentes e que denotem a sustentabilidade econômica e financeira ao longo do tempo.  

Adicionalmente, entendo que o Gestor de Portfólio atualmente, deve dar ainda um passo a mais, olhando aspectos relacionados a entrega de valor agregado e percebido dos produtos concebidos ou mantidos neste portfólio, tanto para os clientes internos, quanto para os externos.

 

PMI São Paulo – Qual a influência do gestor de portfólio no andamento dos projetos de uma empresa? Quais competências esse profissional deve ter?

 

Raimundo Gomes – Além de todas as competências de um profissional que se propõe a trabalhar com gestão deve ter, como a chamada inteligência emocional e etc., eu destacaria três, que considero fundamentais e determinísticas na construção e manutenção da influência e capacidade de engajamento e integração de um Gestor de Portfólio. Tanto para garantir uma leitura do desempenho o mais realista possível, quanto para garantir que o timing, do que está sendo aferido, medido, controlado e reportado, estejam na velocidade que cada negócio integrante do portfólio espera: a diplomacia e a política, dispostas exatamente nesta ordem, sendo norteado também, pela capacidade de se por no lugar do outro, a chamada empatia.

 

PMI São Paulo –  Pode elencar três  principais fatores que determinam se um projeto é ou não mais valioso para o portfólio? Que critérios são chaves para colher os resultados dentro das empresas?

 

Raimundo Gomes – Colocando em perspectiva e em ordem de prioridade, eu consideraria:

1. Demanda Regulatória ou Legal;
2. Sustentabilidade do negócio;
3. Crescimento ou mudança do negócio.

Para termos uma leitura clara e realista se os resultados esperados estão sendo atingidos em um determinado tempo, é fundamental que se estabeleça:

 

1. Uma governança de acompanhamento e controle do Portfólio com envolvimento do C-level, Clientes e Gestores, deixando claro papeis e responsabilidades em relação a quem reporta o que, quando, como e para quem;
2. Ciclo de acompanhamento e aferição de indicadores, com timing aderente aos negócios integrantes do Portfólio;
3. Canais de comunicação adequados aos tipos de negócio e que funcionem nos dois sentidos: do estratégico ao operacional e do operacional ao estratégico.

 

PMI São Paulo –  Que papel um PMO assume nesse processo? Trabalhar a integração dessa equipe é algo tão complexo quando gerenciar o portfólio?

Raimundo Gomes – O PMO neste processo, estando em uma atuação ligada ao estratégico, compreende a área ou departamento que é responsável por dispor dos meios, ferramentas, metodologias, processos e recursos humanos para que se conceba a governança, seleção, priorização e gestão dos programas e projetos, trazendo para organização, um entendimento adequado e de acordo com os tipos de negócios e clientes, internos e externos, aos quais os programas e projetos do portfólio estão inseridos.

Não obstante, temos cada vez mais a necessidade do PMO, trabalhar em um nível de sinergia e agilidade que traduza para o C-level, clientes e gestores, abordagens metodológicas ágeis e o quanto os objetivos estratégicos estão sendo alcançados dentro de um contexto de balanceamento financeiro, viabilidade de produtos e geração de valor o mais rápido possível para os clientes.

Também é inerente ao PMO aplicar correções de rumo de maneira assertiva. Para tanto, questões relacionadas à cultura organizacional, clima, participação nos lucros atrelados aos resultados das iniciativas do portfólio, workshops de engajamento e treinamentos, são fatores que, em alinhamento com a área de RH, ajudam a integrar e engajar a organização como um todo, estando, na minha visão, a equipe integrante do PMO, como os principais agentes de mudança e garantia do alinhamento estratégico.

 

PMI São Paulo – O senhor atua como Diretor do PMI São Paulo há bastante tempo. Se fosse fazer uma análise dos últimos anos, qual é o rumo da gestão de projetos no Brasil?

 

Raimundo Gomes – Em linhas gerais, estamos vivendo uma certa dicotomia aqui no Brasil e no mundo, do que é um profissional treinado e especialista em gerir projetos e o profissional que exerce sua profissão, seja ela qual for e adquire a habilidade e as competências para gerir projetos.

 

Acredito que caminhamos para um futuro onde cada vez mais pessoas desenvolverão a competência de gerir projetos, principalmente adotando abordagens ágeis. Cada vez mais, as organizações estarão investindo em soluções sistêmicas que tragam inteligência e velocidade para tomada de decisão, forçando o profissional de gerenciamento de projetos a estar cada vez mais capacitado a interagir com essas soluções, levando como diferencial, em relação aqueles que não são especialistas, a sua experiência e capacidade de integrar, engajar pessoas e juntar pontos, para prever cenários em complemento ao suporte dado por essas soluções inteligentes e novas abordagens, dinâmicas e metodologias, que diminuem a distância entre o que o projeto está entregando, enquanto produto e o que os clientes realmente querem.

 

PMI São Paulo – Poderia elencar quais são os principais desafios da sua VP e o que os associados podem esperar para 2019-2020?

 

Raimundo Gomes – Assumir a Vice-presidência Administrativa do PMI-São Paulo, foi de fato uma honra e um grande desafio. Venho atuando no C-level da instituição, como voluntário, desde 2015, quando tivemos a oportunidade de estruturar e viabilizar de forma sustentável o Programa de Treinamentos, que evoluiu para o Programa de Desenvolvimento Profissional, onde, incorporamos ao programa, iniciativas como a AFIGP (Academia de Formação de Instrutores de Gerenciamento de Projetos);  reforçamos o modelo e o projeto pedagógico dos Preparatórios, PMP, CAPM e ACP, além de ofertar, visando o desenvolvimento profissional do nosso associado e membros da comunidade, workshops e treinamentos de soft skills e in company.

Para 2019 e 2020, enquanto VP, estou responsável por trazer aos nossos associados e membros da comunidade, alguns dos benefícios e necessidades apontados na pesquisa feita no final de 2018 e evento que contou com vários participantes que contribuíram com suas percepções e desejos em relação aos valores, benefícios e ações que gostariam de obter da instituição.

Essas informações, além de outros direcionamentos obtidos do GHQ-PMI-EUA, alimentaram o nosso Planejamento Estratégico, que resultou nos Programas para o biênio, que são, falando especificamente da minha VP:

• Desenvolvimento Profissional, que além da manutenção e aprimoramento de todos os pontos já mencionados, estará trazendo o Programa de Mentoring, reformulado e de forma a envolver mais associados e a Trilha do Estudante, um programa inovador, que irá trazer para os associados a possibilidade de desenvolvimento profissional para os níveis Júnior, Pleno e Sênior;
• Marketing, Conteúdo e Comunicação, que tem como principal objetivo trazer para a comunidade, o entendimento claro e a informação de todas as iniciativas da instituição, utilizando os canais de comunicação e linguagem adequada a cada público alvo;
• Tecnologia da Informação e Infraestrutura, para manutenção do legado, segurança das informações, suporte, desenvolvimento e adoção de novas soluções sistêmicas para a sustentação da instituição.

Agradeço imensamente a oportunidade de compartilhar com vocês, um pouco da minha experiência e percepções no âmbito profissional e minha contribuição no trabalho voluntário do PMI São Paulo, que ao longo desses 7 anos, ajudou sobremaneira, o meu crescimento e desenvolvimento como pessoa e como profissional.

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